Frenar la toxicidad de los rumores mediante el ejemplo

Una situación bastante frecuente en las organizaciones es la “rumorología”. ¿Cómo podemos frenar la toxicidad de ciertos rumores? ¿Alentamos a los portadores de noticias jugosas? ¿Invertimos tiempo y energía hablando  “confidencialmente” de los demás?

En el artículo  anterior Principios para ser Líder-Coach, compartía con vosotros el Principio del Ejemplo. La importancia de liderar mediante el ejemplo. Y os hacia la pregunta: ¿Qué ejemplo eres para tus colaboradores?

Un día, Gerardo, directivo-coach se encontró con un colaborador:

- ¿Sabes lo que escuché acerca de Patricia?

- Espera un minuto, replicó Gerardo, antes de que me hables de Patricia, permíteme tres preguntas.

¿Estás absolutamente seguro de que lo que vas a decirme es cierto?

- No, realmente sólo escuché sobre eso y..

- Bien, dijo Gerardo, entonces realmente no sabes si es cierto o no.

¿Es algo bueno lo que vas a decirme de Patricia?

- No, por el contrario…

- Entonces, deseas decirme algo malo de ella, pero no estás seguro que sea cierto.

¿Nos será útil para cohesionar el equipo lo que vas a contarme?

- No, la verdad es que no.

- Bien, concluyó Gerardo. Si lo que deseas decirme no es VERDAD, ni es BUENO e incluso no nos será ÚTIL para cohesionar el equipo… ¿para qué vamos ha hablar de ello?

¿Qué ejemplo eres para tus colaboradores?

Hermínia Gomà

26 Febrero 2010

“Cómo elevarnos de la excelencia a la genialidad”

Líder-Coach

Principios para ser un Líder – Coach efectivo

“Cómo elevarnos de la excelencia a la genialidad”

Principio del Coaching: El Coaching es más que hacer, es ser. Sea el mejor líder-coah que puede llegar a ser. Comparta su visión. El Coaching no es un sustantivo, es un verbo, es la manera de interactuar con sus colaboradores.

¿Cómo interactúa con sus colaboradores?

Principio del ejemplo: Lidere mediante el ejemplo. Si quiere respeto, respételos. Si quiere apoyo, apóyelos. Si quiere que le escuchen, escúchelos. Trátelos de la manera que quiera que se traten entre ellos, a usted, a sus clientes….

¿Qué ejemplo es para sus colaboradores?

Principio de la voluntariedad: Usted necesita a sus colaboradores para lograr la meta. Sus colaboradores aportan voluntariamente su talento y lo mejor de ellos mismos. Dedíqueles tiempo y energía

¿Cuánto tiempo y energía dedica a sus colaboradores?

Principio para iniciar el proceso: No importa ni cuando, ni dónde. Lo importante es que usted sea un líder-coach. Frecuentemente la acción precede a la comprensión y habitualmente es anterior a la certeza.

¿En qué situaciones es líder-Coach?

Principio de la solución: No espere a estar inspirado para solucionar los problemas. Ayude a sus colaboradores a definir el problema, desarrollar la estrategia y crear un plan de acción. Lidere el proyecto desde el principio aprovechando el talento de sus colaboradores.

¿Qué proyectos está liderando en este momento?

Principio del control: No puede controlar a nadie. No ha de desear colaboradores sumisos. Con su ejemplo puede inspirar a sus colaboradores. Puede apoyarlos, escucharlos, animarlos y valorarlos. Cuando haga el seguimiento del plan de acción hágase la pregunta: ¿está mal lo que han hecho o lo han hecho de manera diferente? Conozca los estilos individuales y aprovéchelos para alcanzar los objetivos compartidos en el plazo acordado.

¿Qué seguimiento está realizando a los proyectos en curso?

Principio del miedo: Afróntelo. Deje de correr. Deje de huir y enfréntese al monstruo que lo persigue. Resulta que no lo era. El miedo no le puede paralizar. Ser valiente significa actuar a pesar del miedo, por eso usted será valiente. Los miedos que no afronta ejercen poder sobre usted. ¿Qué le está paralizando en este momento?

¿De qué está huyendo?

Principio de las decisiones: Tómelas rápidamente. No decidir es decidir. No tomar la decisión es decidir por omisión. Si no decide, abandona, deja de ser líder. Decidir no actuar es una opción válida, no decidir nunca lo es. Abra su mente a múltiples posibilidades. Valore las alternativas y decida con rapidez.

¿Qué decisión está aplazando?

Principio del tiempo: Aproveche su tiempo y el de sus colaboradores. No haga esperar a la gente. No se entretenga con lo que está hecho. Haga una cosa a la vez. Planifique lo que hará hoy, en función de sus objetivos finales.

¿Qué está priorizando?

Principio de las preguntas: Haga muchas. La mejor manera de evitar los errores es preguntar. No existen preguntas tontas, pero mucha gente hace tonterías por no preguntar. Interésese por sus colaboradores.

¿Cómo son sus preguntas?

¿Con qué objetivo las realiza?

Principio de los errores: Todos hacemos. Admita sus errores y corríjalos y aprenda de ellos. El fracaso es un éxito si aprendemos alguna cosa.

¿De qué error puede aprender hoy?

Principio de la rabia: Siéntala sin actuar impulsado por ella. Rabia y frustración son sentimientos que hemos de dejar salir de manera regulada. Sus emociones no pueden decidir sus acciones. Aléjese de la situación hasta que pueda afrontarla. Actúe en función de quien es, no de lo que siente.

¿Qué consecuencias obtiene cuando actúa desde la rabia?

Principio de la objetividad: No existe tal cosa. Cuando llega al trabajo lleva aquello que usted es. Si cree que es objetivo con sus colaboradores será menos efectivo.

¿Qué prejuicios están interfiriendo en su percepción de la realidad?

Principio de la concreción: Sea específico. No de rodeos. Cuando explique un proyecto recuerde que la pregunta fundamental de todos los colaboradores es: ¿Qué se supone que he de hacer yo? En sus explicaciones incluya verbos que inviten a pasar a la acción.

Exactamente, ¿qué necesita?

Principio de las nimiedades: No se preocupe por ellas. Mantenga clara su visión. Tome perspectiva y busque el equilibrio.

¿Cuál es su visión?

Hermínia Gomà

21 de Febrero 2010

Ante una situación conflictiva motivada por la frustración, nuestra mente se dispara y la primera solución que nos viene a la mente es: LA AMENAZA. Quizá, ni lleguemos a expresarla abiertamente, pero ¿Cuánto tiempo le dedicamos?

¿Os habéis encontrado alguna vez pensando de esta manera?

- Si vuelves a suspender te vas a quedar sin salir los fines de semana, si TV, sin…

- Cómo vuelvas a tratarme de esa manera, te vas a enterar, pero que te has pensado tu..

- Como el jefe me lo vuelva a decir, lo voy a enviar a…

- Si vuelve a mentirme, es que lo planto..

- A la próxima, la despido, estoy hasta…

- Me crispa los nervios, es que…

- Si no te gusta como trabajo, ¡La próxima vez lo haces tú!

- ¡Estoy harto! ¡Es que ya no puedo más! ¡Ya lo he probado todo! ¡No habrá una próxima vez! ¡Es que no hay manera! ….

Cuando los demás no cumplen con nuestras expectativas, la frustración nos invade. Se activa la amígdala y se pone en marcha nuestra reactividad. Cuanto más intensa es la frustración, más se impondrá nuestra reactividad.

¿Cuál es nuestro modo de reaccionar? Según el contexto, el vínculo afectivo que nos une a la persona, las veces que se repite la situación, nuestro estado emocional previo, etc, nuestra reactividad puede variar. Cuando interpretamos lo que el otro ha hecho como un ataque personal, cuando nos sentimos impotentes ante la situación, cuando nos sentimos tratados injustamente, se puede desencadenar un tipo de respuesta particular: LA AMENAZA.

Este estilo reactivo particular, “Vito Corleonne” surge cuando la primera y a veces ÚNICA solución que se nos ocurre es: “LA AMENAZA”.

¿Soy consciente de la solución que propongo?

¿Ante qué me siento impotente?

¿Cómo estoy viviendo esta situación?

¿Existen otras maneras de abordar el conflicto?

¿Qué consecuencias tendrá para mi y para la relación esta solución?

A partir de ahora, es posible que el recordar el “estilo Vito Corleone” me ayude a tomar consciencia de cómo estoy afrontando el conflicto. Esta autoconsciencia me permitirá salir rápidamente de mi reactividad y centrarme en mi proactividad.

Cuando alguien me enoja, me frustra y me impacienta, a mi personalmente me ayuda a tomar consciencia pensar: Ya te estás poniendo en plan Vito Corleonne, y de manera automàtica, empiezo a empatizar y buscar alternativas creativas a la solución del conflicto.

Os invito a visionar esta escena de El Padrino donde queda plasmado claramente el “estilo Vito Corleone”.

Hermínia Gomà

16 Febrero 2010

¿Cómo escuchamos las críticas?

Cuando sabemos escuchar, escuchamos incluso las críticas, ya que en el fondo quien emite la crítica está hablando de sí mismo. Cuándo realmente escuchamos, nos centramos en el otro. El otro es el protagonista.

“Cuando Gerardo, el director, me hablaba el otro día de su inquietud por poder cumplir los objetivos fijados, comprendí sus sentimientos, necesidades, preocupaciones, inquietudes, etc. y le supe transmitir que había comprendido su preocupación y que entendía la importancia que este tema revestía para él. El momento y el tema eran de Gerardo”

Escuché más allá de los hechos que me estaba relatando. Le escuché a él. No hablaba de mí, me estaba hablando de él aunque el tema me podía concernir, ya que yo también trabajo en la misma organización. Gerardo me estaba hablando de sus sentimientos y emociones, de sus pensamientos, de sus necesidades, de sus expectativas, etc. Me hablaba de él, Gerardo.

A veces nos olvidamos de que las personas cuando hablamos, sea del tema que sea, estamos hablando de nosotras. De lo que sabemos, de lo que nos asusta, de lo que esperamos, de lo que nos preocupa, de nuestros logros, de nuestras ansías y nuestros recelos. Incluso cuando hablamos de cosas o de los demás estamos hablando de nosotras. Si este paradigma lo tengo interiorizado:

“Cuando Gerardo, el director, me hablaba el otro día de que ”yo” no estaba cumpliendo los objetivos fijados, seguí escuchando y percibí sus sentimientos, necesidades, preocupaciones, inquietudes, etc. y le supe transmitir que había comprendido su preocupación y que entendía la importancia que este tema revestía para él. El momento y el tema eran de Gerardo”

Cuando Gerardo me hace la crítica, escucho lo que hay en este comentario y voy más allá. Busco comprenderle y entender sus motivaciones. Y a partir de lo que va explicando comprendo realmente lo que espera de mí. Para comprender a Gerardo no dejo de escuchar. De manera activa me intereso por su punto de vista, sobre como puedo mejorar, que aspectos he de cambiar, y a partir de este momento el percibe que hay algo en lo que también el puede cambiar o puede colaborar.

Cuando sé escuchar a Gerardo, puedo ir más allá del contenido de su “crítica”, puedo escucharle a él:

Su miedo a no quedar bien delante del Director General. Su esperanza de demostrar su valía como director. Su necesidad de no perder poder en la organización. Su deseo de ayudar a un colaborador, etc…

Si por el contrario interpreto su opinión como una crítica hacia mi, dejo de escuchar y vivo su comentario como un juicio negativo. Me siento reprendido, rechazado, desvalorizado, dolido y humillado. Me siento culpable y que he fallado.

Cuando interpreto la opinión de Gerardo como una crítica mi amígdala se dispara y emergen mis miedos, con una intensidad tan alta que me es casi imposible seguir escuchando. Desconecto de la escucha y reacciono.

Puedo callar y seguir con mi diálogo interno, puedo empezar a justificarme, lo puedo insultar, puedo ponerme a llorar, puedo huir, amenazar, etc.

Cuando interpretamos que Gerardo nos está criticando, lo hace a nuestra identidad, a nuestro ego. Ante tal amenaza, nuestra reacción será intensa. Toda nuestra energía se enfocará hacia adentro: ¿Pero qué está diciendo? ¿Cómo se atreve? ¿Quién se cree que es? ¿Y él, qué?… Realmente en ese momento nos será difícil escuchar.

Cuando dejamos de escuchar y nos sentimos criticados nuestra reacción es defensiva. Quien ha emitido la crítica se sorprende de nuestra reacción: ¡Cómo te lo tomas! ¡No se te puede decir nada!… y sin querer, recibimos otra crítica…

¿Qué nos ocurre? Nos sentimos profundamente heridos y rechazados. Como medida de protección nos alejamos emocionalmente del otro. Nos cerramos a la escucha. Marcamos una distancia, nos separamos. En lugar de escuchar con la mente, sentimos con el corazón. Cuanto mayor es el vínculo emocional y la dependencia afectiva, mayor es el sufrimiento experimentado, más se amplifica nuestra reactividad.

Cuando no sabemos escuchar una “crítica” estamos generándonos un problema mayor:

Las consecuencias de nuestra reactividad.

Saber escuchar las “críticas”

es el primer paso para mejorar nuestra reactividad.

Hermínia Gomà

10 de Febrero 2010

Un proceso de Coaching de pareja es distinto de un proceso de Coaching personal. No se trata de que el Coach realice dos procesos personales a la vez. Es el proceso de un sistema. La pareja no solamente es la suma de 1+1, es también la construcción de una entidad con carácter propio: la pareja. La pareja entendida como un equipo, como una sinergia que ha permitido a dos personas conseguir resultados que por si solas no podrían alcanzar.

Coaching de pareja

¿Cómo enfocar un proceso de Coaching de Pareja?

Como cualquier equipo, la pareja puede entrar en conflicto. El conflicto se puede originar por un desacuerdo, un malentendido, una crisis personal, mala comunicación, inseguridad, estrés, etc.

Cuando una pareja entra en crisis, cada uno de sus miembros va a tener una percepción distinta de la realidad en la que se encuentra en ese momento la pareja, una percepción distinta de cuales son sus necesidades.

¡ATENCIÓN!

Uno de los factores que puede dificultar el proceso de coaching de pareja es el nivel de maduración emocional en que se encuentre cada miembro de la pareja.

La función del Coach será dar un feedback a la pareja para que tomen conciencia del momento madurativo en el que se encuentra cada uno de ellos. El objetivo del Coach es poderlos ayudar en su evolución desde la dependencia a la interdependencia:

Nivel de dependencia: Cada uno de ellos hace responsable al otro del conflicto generado. El otro tiene que cambiar. En este nivel, la necesidad de la persona es de ser considerada miembro de la pareja.

Nivel de independencia reivindicativa: Para cada uno de ellos su punto de vista es la realidad, el otro no tiene razón. En este nivel, la necesidad de la persona es la de que se reconozca y valore su punto de vista.

Nivel de independencia responsable: Mi punto de vista es tan importante como el tuyo. En este nivel, la necesidad de la persona es la de comprender el punto de vista del otro y así poder explicar el propio.

Nivel de interdependencia: Somos conscientes de la necesidad de tener en cuenta los diferentes puntos de vista para que juntos aunemos esfuerzos y consigamos el objetivo común. En este nivel, la necesidad de la pareja es la de volver a ser un gran equipo, cooperando conjuntamente.

¿Cómo se desarrollará el proceso?

FASE: Definir el OBJETIVO

En primer lugar el coach a través de las preguntas y el feedback ayudará a la pareja a reflexionar y a empezar a construir juntos el objetivo que quieren alcanzar.

¿Cuál es nuestro objetivo?

¿Qué queremos conseguir con este proceso?

FASE: Definir la REALIDAD

Una vez las dos personas han definido su objetivo como pareja, el coach las ayudará a identificar su realidad como pareja. Para ello se apoyará en su diversidad. Gracias a sus diferencias van a conseguir el mejor resultado posible. ¿Cómo? Inicialmente buscando sus vínculos, sus puntos en común.

¿A qué nos estamos enfrentando?

¿Qué reto tenemos como pareja?

¿Qué nos inhibe como pareja?

¿Qué nos potencia como pareja?

Factor clave: partir de lo que les une como pareja

Lo que les une como pareja en este momento es un objetivo común: resolver el conflicto. Este es su nexo de unión. Lo que en definitiva nos permitirá como Coachs gestionar su diversidad y así que se acerquen a la meta final que quieren lograr.

FASE: Definir el PLAN DE ACCIÓN

Partiendo de la situación actual y con la finalidad de lograr la situación deseada como pareja, el Coach les acompañará en el diseño un plan de acción conjunto, donde cada uno de ellos se comprometerá con las acciones pertinentes. Muy importante en esta fase es conseguir concretar las acciones para cada objetivo específico.

Factor clave: tener presente en todo momento el objetivo final

FASE: SEGUIMIENTO

En esta fase del proceso se realiza un seguimiento para detectar e identificar  las dificultades que la pareja se va encontrando y se toman decisiones para afrontar las desviaciones que se están produciendo en la consecución del objetivo final.

Factor clave: celebrar los éxitos de la pareja como equipo ganador!!!!

Hermínia Gomà

9 Febrero 2010 

El trabajo en equipo, cuando realmente lo es, me recuerda una coreografía. La sintonía, emocionante; la coordinación, elegante; el espíritu brillante; el resultado, exquisito.

                            
Cuando hablo del trabajo de equipo me imagino la coreografía de una danza compleja. Una coreografía donde la entrega, el tesón, la colaboración, el compromiso con la excelencia y una visión compartida de todos sus integrantes proporcina un resultado grandioso, imposible sin la aportación de cada uno de ellos.

¿Qué es lo que todos los equipos soñamos?

• Un liderazgo inspirador
• Compartir la misma visión
• Formar parte de algo que nos transciende
• Emocionarnos con lo que hacemos y construimos
• Divertirnos mientras aprendemos
• Qué se nos permita desarrollar todo nuestro potencial
• Qué realmente valga la pena el resultado
• Apoyo para que todos consigamos llegar hasta el final
• Sentirnos todos protagonistas
• Lograr resultados increíbles
• Buscar la excelencia
• Un ritmo vibrante
• Sintonía fruto de una excelente comunicación
• Que se valore la aportación de cada integrante
• Celebrar juntos el éxito, los aplausos finales

Me gustaría ilustrar con una coreografía maravillosa esta reflexión. El trabajo asombroso de un gran equipo, el equipo de Michael Flatley, que no necesita ninguna presentación.

lausos

¿Qué me transmite este video?

¿Qué equipo quiero conseguir?

¿Qué estoy dispuesto a sacrificar?

¿Qué voy a hacer diferente a partir de ahora?

¡ÁNIMO!

¡PODEMOS FORMAR PARTE DE

UNA COREOGRAFÍA EXQUISITA SI TRABAJAMOS CON METALIDAD DE EQUIPO!

Hermínia Gomà

4 de Febrero 2010

APRENDER A SER FELIZ,

UN RETO POSIBLE

En momentos de estrés, depresión, ansiedad, preocupación, caos, inquietud, soledad o sufrimiento, la posibilidad de ser feliz me parece una quimera.

Prolongar esta situación tendrá graves consecuencias para mí y para mi organización. Cuánto antes pueda superar esta coyuntura antes podré obtener mejores resultados. En estos casos un proceso de Caoching puede ayudarme a ser consciente de quien soy y de los cambios a realizar para retomar el liderazgo de mi vida. ¿Cómo me ayudará el proceso? A través de las preguntas, el Coach me confrontará y me animará a salir de mi zona de confort. Las preguntas me abrirán la puerta a nuevas perspectivas para realizar los cambios precisos para liderar de nuevo mi vida.

¿Qué pensamientos están enturbiando mi mente?

¿De qué estoy huyendo?

¿De qué me estoy defendiendo?

¿Qué me estoy impidiendo sentir?

¿Cuándo escucho mi voz interior, qué me está diciendo?

¿Qué me está preocupando?

¿Dónde me estoy ubicando en esta situación?

¿Qué he perdido?

¿De qué me estoy alejando?

¿Desde que posición estoy observando mi vida?

¿Qué prejuicios me están limitando?

¿En qué excusas me instalo para no cambiar?

¿Qué puedo hacer al respecto?

Preguntas profundas que requerirán de todo mi coraje y valentía. Audacia para enfrentarme a la verdad, para no persistir en el desánimo ni el la queja. Preguntas que me devolverán el protagonismo y me harán consciente de que tengo el poder para cambiar mi manera de interpretar y vivir la situación actual.

Existen muchos y diversos caminos para conseguir experimentar felicidad. La felicidad la entiendo como un estado natural de las personas que disfrutan de una vida plena, buena y significativa.

¿Cómo entiendes tú la felicidad?

¿En qué momentos conectas con la felicidad?

¿Cuál ha sido un momento de especial felicidad para ti?

¿Cómo te sientes cuando eres feliz?

¿Qué llena de significado tu vida?

¿Cuál es el propósito de tu vida?

¿Qué alegra tu espíritu?

¿Qué pensamientos, decisiones o comportamientos te acercan a experimentar felicidad?

¿Qué te impide hacerlo de continuo?

¿Qué contribuciones realizas para generar felicidad en tu entorno personal, familiar y profesional?

Podemos ser felices desarrollando emociones positivas, como por ejemplo el buen humor, la alegría, el entusiasmo, la satisfacción, la serenidad, la paz, la tranquilidad, el optimismo, la esperanza, la confianza o la gratitud.

En estos momentos de tu vida:

¿Qué hay de positivo?

¿Qué es lo que más te satisface?

¿En cuál de tus capacidades confías más?

¿Cuál es tu actitud más atractiva?

¿Cuál es la esperanza que te inspira a seguir adelante?

¿A quien quieres mostrar tu agradecimiento?

¿Qué logro te produce más satisfacción?

¿Qué proyecto despierta tu entusiasmo?

¿Qué pensamientos te relajan?

¿Cómo conectas con tu serenidad?

¿Cómo podrías mantener la conexión con estas emociones positivas?

¿Qué obstáculos te lo pueden impedir?

¿Cómo los superarás?

Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias fortalezas, que nos aportarán satisfacción todos los días de nuestra vida, en todos nuestros ámbitos de actuación.

¿Cuál es tu fortaleza?

¿Cuál es la manera más satisfactoria de utilizar esta fortaleza?

¿Qué consigues cuando la esgrimes?

Cuando ponemos nuestras fortalezas personales al servicio de alguna causa que nos transciende cargamos de sentido nuestra vida.

¿De qué manera fomentas tu propio desarrollo?

¿De qué manera fomentas el desarrollo de las personas de tu entorno?

¿Qué contribuciones sociales estás realizando?

¿En que proyectos para hacer un mundo mejor estás cooperando?

¿Qué legado estás dejando a las futuras generaciones?

Para vivir una vida plena, buena y significativa no se trata de eludir las frustraciones inevitables a nuestra andadura por el mundo, tampoco se trata de evitar las situaciones complejas. A mi entender, lo importante es aprender a recuperarnos y, ágilmente conectar con lo que realmente logra lo mejor de nosotros mismos.

La felicidad tiene que ver con el dominio personal (dominar nuestro carácter) y con la responsabilidad (hacernos responsables de nuestros propios resultados). Para conseguir conectar con la plenitud, la paz, la alegría i la riqueza interior hay ciertos aspectos que requieren nuestra atención:

¿Qué tipo de pensamientos dominan mi mente?

¿Cómo sigo el propósito que guía mi vida?

¿De qué manera trabajo en mi mejora constante?

¿Cómo disciplino cada día mi cuerpo, mis emociones y mi espíritu?

¿Qué respeto ejerzo hacia mi tiempo de vida?

¿Qué aportaciones desinteresadas ofrezco a los demás?

¿Cómo conecto con el aquí y el ahora?

Si conseguimos dominar nuestra mente, tener un propósito que llene de significado nuestra vida, si nos hacemos responsables de nuestra mejora constante, si nos comprometemos con nuestro tiempo, si aportamos desinteresadamente nuestro apoyo a los demás significa que estamos invirtiendo en nuestro dominio personal y liderándonos para superar las crisis que aparecerán en nuestro devenir cotidiano.

En nuestro interior hay un gran tesoro, ¡No lo desperdiciemos!

Cómo dice R.S. Sharma  en su libro El monje que vendió su ferrari.:

“Si de verdad quieres aprender,

es mi deber enseñarte,

pero te he de pedir antes una cosa,

cuando hayas aprendido las lecciones que precises para ser feliz,

compártelas con los otros que las necesiten”

Hermínia Gomà

2 Febrero 2010

¡Despierta tu mente para mantener

el cambio que has iniciado!

Es probable que algunos de vosotros os hayáis planteado en algún momento de vuestra vida realizar un cambio importante: dejar un hábito nocivo, alcanzar una meta personal o profesional, lograr un objetivo concreto, fortalecer vuestro carácter o hacer realidad vuestro sueño.

Os habéis sentado con vosotros mismos, y muy seriamente os habéis dicho:

¡Basta! ¡Voy a cambiar! ¡No lo volveré a hacer jamás! ¡Esto se ha acabado! ¡La última vez que lo hago! ¡A partir de ahora todo será distinto! ¡Ésta es la definitiva! Es tan grande vuestro entusiasmo que lo habéis anunciado a los cuatro vientos, pensando que así ya no hay vuelta atrás, estáis  reforzando vuestro compromiso con vosotros mismos.

La mayoría de nosotros cuando queremos cambiar recurrimos a la innovación, nos proponemos romper con el pasado y hacer algo diferente. Empezar a hacer las cosas que no hemos hecho hasta ahora. En otros casos si ya lo intentamos en el pasado y claudicamos nos decimos que realmente no estábamos preparados. ¡Ahora es ahora y vamos a emprender las cosas de manera distinta! Haré las cosas “que debo hacer”, haré lo correcto.

No somos conscientes de que nos hemos dado una orden a nosotros mismos. A pesar de que la hemos dado nosotros, no deja de ser un imperativo que debemos obedecer. Me pregunto: ¿Qué garantías de éxito podemos esperar de un mandato? ¿Cuánto tiempo podremos mantener el entusiasmo? ¿Qué tiene que ver esta orden con nosotros? ¿Qué ha cambiado realmente? Porque nosotros seguimos siendo quien éramos antes de darnos la orden. ¿Qué ha cambiado? ¿Qué necesidad nos está impulsando a tomar esta decisión?

En algunas ocasiones esta decisión de cambio es fruto de una situación concreta, que nos agita y nos hace tomar conciencia de no estar haciendo lo correcto. La necesidad de aliviar el malestar de la culpa hace que tomemos la decisión de actuar desde lo obvio: dejo de fumar, no comeré dulces, iré al gimnasio, no me enojaré, etc…

Después de un tiempo “cumpliendo la orden” olvidamos el malestar y la culpa que originaron el cambio y ¿para que mantenerlo?, volvemos a nuestros viejos hábitos.

Cuando innovamos lo hacemos en un periodo de tiempo muy breve e instauramos un cambio radical. De manera veloz, importante y sugerente; aspiramos al resultado más amplio en el menor tiempo posible. No obstante, si desistimos y nos hundimos, el dolor y la vergüenza que esto conlleva pueden ser devastadores.

Puede ocurrir que iniciemos un cambio de hábito, que llevados por nuestro entusiasmo comuniquemos a todo el mundo que por fin hemos dejado de fumar, que hemos iniciado la dieta, que nos hemos apuntado al gimnasio, que vamos a llegar puntuales a partir de ahora, que mantendremos ordenada nuestra mesa de trabajo, que no gritaremos etc.

Cuando lo comunicamos conseguimos las felicitaciones de los demás, incluso su apoyo, oímos comentarios como: “Ya era hora” o miradas que expresan: “Yo no te lo quería decir, pero menos mal que te has dado cuenta”, etc.. Y nos animamos, estamos en el buen camino, los demás nos aplauden, nuestro entusiasmo es total… hasta que… al cabo de un tiempo volvamos a nuestros antiguos hábitos. ¡Qué dolor tan profundo! ¡Qué decepción! Ya no podemos confiar ni en nosotros mismos, hemos perdido credibilidad.

Con demasiada frecuencia, tenemos éxito a corto plazo, sólo para recaer en nuestras viejas costumbres cuando desfallece nuestro entusiasmo inicial.

El cambio a nivel mental puede significa una oportunidad, pero en algunas ocasiones a nivel emocional conecta con el miedo. Dejar lo conocido para iniciarnos en lo desconocido, interpretado como amenazante para nosotros. Los seres humanos estamos preparados para sobrevivir y para ello contamos con diferentes mecanismos para afrontar lo que interpretamos como peligroso: la huida, el ataque, la defensa o la parálisis.

Si el cambio que nos plantemos es demasiado rotundo, imperativo o exigente, es probable que no podamos mantenerlo. Por eso es importante que tengamos muy clara la meta final pero que avancemos paso a paso.

Cuando le mandamos una orden a nuestro cerebro: ¡No fumes!, ¡No comas!, ¡No te sulfures!, ¡Se amable!, ¡Debes ordenar tu mesa!, etc…El terror a desobedecer el mandato, el miedo a fracasar, la preocupación por los resultados, la ansiedad por dejar el viejo hábito, están ocupando o paralizando nuestro cerebro en lugar de impulsarnos a tomar la decisión correcta. 

Esto implica un cambio de estrategia:

¡¡¡Preguntemos a nuestra mente, despertémosla!!!!

Las preguntas son muy productivas y útiles para generar ideas y soluciones. Las preguntas captan admirablemente el interés de nuestro cerebro. ¡Mucho más que las órdenes o los mandatos!

El principal criterio del hipocampo para almacenar información es la repetición, por lo que hacer preguntas de forma reiterada no deja al cerebro otra alternativa que prestar atención y comenzar a crear respuestas y buscar soluciones. El cerebro quiere funcionar. Una pregunta lo despierta y lo encandila. Al cerebro le encanta responder preguntas, incluso las que sean absurdas o peculiares y reflexionar sobre ellas. El cerebro no puede dejar pasar una pregunta sin darle respuesta.

Los cambios poco llamativos contribuyen a que nuestra mente sortee el miedo que impide el éxito. Las acciones pequeñas satisfacen la necesidad de nuestro cerebro de hacer algo.

Leí hace años en el libro de Robert Maurer “El camino del Kaizen”, una cita de Sam Keen muy acorde con este tema:  

“Lo que determina nuestra vida son las preguntas

que hacemos,

las que nos negamos a hacer

o las que jamás pensamos en hacer.”

Todos sabemos lo que realmente nos conviene y lo que es correcto. Es evidente que no siempre este conocimiento consigue generar el cambio que deseamos. Hacernos la pregunta correcta de manera reiterada nos hace más concientes de nuestra situación y de la que queremos conseguir. Nos sentimos seguros y satisfechos con nuestras respuestas y deseosos de seguir nuestra propia inspiración. Haciéndonos preguntas mantenemos desactivada nuestra reactividad e impulsada nuestra proactividad.

¿Qué estoy priorizando al tomar esta decisión?

¿Qué haría hoy de otra manera si este tema fuera prioritario?

¿Qué perderé al tomar esta decisión?

¿Qué perderé si tomo la contraria?

¿De qué estoy huyendo cuando decido no mantener el cambio?

¿A que me enfrento si apuesto por el cambio?

¿Cómo venceré mis sabotajes internos?

¿Cuáles fueron las justificaciones más exitosas del pasado, por las que desistí?

¿Qué situaciones me darían “permiso” para no mantener el cambio?

¿Qué deseo satisfago cuando decido no comprometerme con el cambio?

¿Cómo sería mi vida sin ese hábito?

¿Cómo me sentiría si dejara ese hábito?

¿Qué estaría haciendo de otra manera si creyera que no iba a fracasar?

¿Cuál es uno de los pasos pequeños que yo podría dar para alcanzar mi meta?

¿Qué ha funcionado en los cambios que he mantenido?

Estas preguntas permiten que mi cerebro se centre en resolver problemas y, en último término: pasar a la acción y mantenerme en ella.

El Coaching es el proceso que nos permitirá a través de las preguntas que nos proporcionará nuestro Coach, conectar con lo mejor de nosotros mismos, facilitando que nuestra mente busque nuestra mejor respuesta y se prepare para pasar a la acción. Es un proceso de aprendizaje que prepara nuestra mente mediante preguntas que nos permitirán seguir manteniendo el éxito inicial.

Cuando analizamos los factores que configuran el carácter de un equipo, encontramos que ciertos valores transmitidos por la persona que ejerce el liderzazo son fundamentales:

Amabilidad

Agradecimiento

Cortesía

Buen humor

Paciencia

Imparcialidad

Generosidad

Respeto

Humildad

Cooperación

No podemos pretender que en nuestros equipos imperen dichos valores si no forman parte de nosotros cómo líderes. ¿Realmente nosotros somos personas amables, generosas y humildes? ¿Realmente nosotros somos personas agradecidas, pacientes y respetuosas? ¿Realmente somos personas corteses, con buen humor e imparciales?

Es probable que la mayoría contestemos que habitualmente sí, que sólo en situación de crisis perdemos la paciencia, imponemos nuestra voluntad, despotricamos, nos irritamos, nos volvemos malhumorados, pero que en situaciones de calma no tenemos ningún problema con nuestro carácter. Verdaderamente, en estas situaciones no estamos poniendo a prueba nuestro liderazgo.

Es precisamente en situaciones de estrés y conflictivas cuando destaca un líder como tal, cuando el líder ha de dar lo mejor de sí mismo, manteniendo los valores que le definen como tal. Estos valores impregnan la fuerza de su carácter, no son conductas aparentes, que están únicamente en los “buenos momentos”.

No es fácil trabajar sobre nuestro carácter, la responsabilidad del liderazgo nos impulsa a la reflexión y al análisis constante, para poder ser conscientes de nuestras debilidades y cambiar aquellas creencias que nos están limitando. Cuando realizamos una introspección profunda a través de un proceso de Coaching, es probable que hallemos emociones que están afectando hondamente nuestra capacidad de respuesta y nos impulsan a reaccionar. Y cuando reaccionamos dejamos de liderar.

Os invito a reflexionar sobre vosotros mismos en situaciones de estrés:

• ¿Qué es lo que realmente me está estresado?
• ¿Qué estoy sintiendo en este momento?
• ¿Cómo me veo a mi mismo en esta situación?
• ¿Qué peligros comporta esta situación para mí?
• ¿De qué manera soy responsable de mi estrés?
• ¿Cómo lo estoy afrontando?
• ¿Cómo mi manera de reaccionar está afectando a mi equipo?
• ¿Qué dice de mí esta reacción que estoy teniendo?
• ¿Cómo me gustaría responder ante esta situación?
• ¿Qué me está impidiendo responder desde lo mejor de mi mismo?
• ¿Cómo me quiero sentir ante esta situación?
• ¿Qué necesito para dar lo mejor de mi mismo?
• ¿De qué manera esta situación estresante puede ser una oportunidad de forjar mi carácter?
• ¿Quién puede ayudarme a realizar el cambio?
• ¿Qué cualidades poseo que me facilitarán el cambio?
• Si realizo los cambios necesarios ¿qué resultados obtendré?
• ¿De qué manera estos cambios me permitirán liderar?
• ¿De que manera estos cambios ayudarán a las personas de mi equipo?

Cuando es situaciones estresantes nos permitimos parar, analizar y conectar con lo mejor de nosotros mismos estamos marcando la diferencia:

Liderarnos para liderar

Cuando nosotros cómo líderes en situaciones complejas forjamos nuestro carácter estamos creando cultura de empresa. Una cultura presidida por la amabilidad, el agradecimiento, la cortesía, el buen humor, la paciencia, la imparcialidad, la generosidad, el respeto, la humildad y la cooperación.

Hermínia Gomà

27 Enero 2010

Concéntrate en la meta final: la Visión

Para cualquier empresa que nos propongamos la VISIÓN será un factor clave para alcanzar la victoria.  La visión es el faro que nos guiará a lo largo de la travesía, es el objetivo estratégico final.

¿Cuál es tu destino, la meta a más largo plazo?

Cuándo hablamos de liderar, dos son las visiones que es preciso concretar:

• Mi visión como líder
• Mi visión de la organización

Para ello os propongo una serie de preguntas:  

A. Para concretar vuestra visión como líderes:

• ¿Cuál es mi visión personal del liderazgo?
• ¿Qué líder quiero ser?
• ¿Qué cualidades me permitirán ejercer el liderazgo?
• ¿Qué valores me guiarán?
• ¿Qué modelos de liderazgo pueden inspirarme?
• ¿Qué necesidades quiero cubrir?
• ¿Qué aportaciones quiero realizar?
• ¿Cuál es mi visión?

     B. Para concretar vuestra visión de la organización:

• ¿Cuál es la meta final de nuestra organización?
• ¿A qué tipo de organización queremos pertenecer?
• ¿A dónde nos dirigimos?
• ¿Qué valores han de guiar la toma de decisiones en nuestra organización?
• ¿Qué necesidades pretendemos cubrir?
• ¿Qué aportaciones queremos realizar?
• ¿Qué resultados esperamos obtener?
• ¿Cuál es nuestra visión?

Cuándo tenemos claramente definida la meta y hemos diseñado un plan de acción será fundamental progresar aunque sea lentamente, sintiendo que nos vamos acercando hacía la meta final.

La energía para llegar a la meta deberemos concentrarla en objetivos a corto plazo. Concretar objetivos y acciones a corto plazo nos permitirá gestionar los recursos propios y de la organización y además nos proporcionará pequeños éxitos que nos generarán positividad y energía para seguir adelante en nuestra aventura.

A lo largo de nuestra empresa aparecerán contratiempos, situaciones adversas. ¿Cómo no desfallecer? Concentrándonos en nuestra visión. Estemos preparados para los momentos de duda, de vacilación, que probablemente emergerán.  La convicción de que podemos conseguir llegar a la meta ha de ser nuestra inspiración, la fuerza que nos permita seguir adelante. Valores como la responsabilidad o el compromiso nos guiarán para hacer lo correcto a pesar de nuestra incertidumbre.

Conservar la tranquilidad y la serenidad en momentos de adversidad nos permitirá mantenernos centrados en los resultados, de esta manera dirigiremos nuestra energía hacia lo importante, no desviarnos de nuestra meta final.

La visión nos permite regular y establecer los cambios necesarios para no desviarnos ni distraernos de lo importante: llegar juntos a la meta.

Para liderar de manera proactiva redactar nuestra visión nos permitirá clarificarla, definirla y precisarla para poder transmitirla a la gente de nuestra organización. Cómo líderes no dejaremos nunca de compartir nuestra visión con los demás para inspirar resultados extraordinarios.

En síntesis:

• La visión es nuestro faro en momentos de incertidumbre.
• La visión nos permite no desviarnos de nuestro destino
• La visión nos permite realizar los cambios necesarios para llegar a nuestra meta final

Cuando invertimos tiempo en definir nuestra visión

y en compartirla con los demás estamos invirtiendo en nuestro futuro

 y en el de toda la organización.

Hermínia Gomà

24 de Enero 2010